Lean-технологии в управлении предприятием. Бережливое производство. Бережливое производство, Lean, и Toyota production system - обучение простыми словами с нуля Лин технологии в девелоперской деятельности

Дата публикации: 26-01-2019 1910

Чтобы предприятие было эффективным и прибыльным, необходима особая система работы, которая будет направлена именно на это. Например, система Бережливого Производства, которая была взята из стран Азии. В данной статье мы расскажем о том, что такое бережливое производство, зачем оно важно и нужно. А также рассмотрим, как его внедрить в своей компании.

Система Лин

Система Лин — это такая система управления, при которой производство продукции делается в четком согласовании с запросами покупателей и с наименьшим количеством недостатков по сравнению с обычным предприятием. При этом уменьшаются издержки труда, места, денежных средств.

Концепция бережного производства (БП) содержит мысль, в согласии с которой всевозможные действия в фирме нужно разглядывать с точки зрения покупателя: создается ли в результате их ценность для покупателя или нет.

В целом, внедрение основ системы бережливого производства дает большие результаты. Превосходство ее в том, что система на 80% состоит из мер по организации и лишь на 20% — во вложения в технологию.

Как происходит внедрение Lean производства

Алгоритм внедрения бережливого производства на предприятии:

• найти проводника изменений;
• изучить теорию методики БП;
• искать кризис или спровоцировать его;
• стратегии не уделять много внимания;
• создать карты потоков производства;
• над главным направлением быстрее начать работу;
• нацеливаться на быстрый результат;
• улучшать постоянно производство, используя инструменты БП.

Но, не взирая на значительные позитивные стороны, есть проблемы и ограничения, с которыми нужно справиться для успешной организации бережливого производства.

Перечислим главные из них:

• нужны большие перемены в организации, подготовленность персонала к этим переменам;
• вероятны значительные издержки по материалам;
• переподготовка сотрудников;
• необходимость интенсивной работы с поставщиками, заказчиками;
• долгие сроки введения;
• нет необходимой госпомощи.

Система Лин — логистическая теория маркетинга, направленная на рационализацию бизнес-действий с наибольшей направленностью на рынок и с учётом мотивировки рабочих. Она входит в базу новейшего маркетинга.

Целями ее считаются:

• сокращение трудозатрат;
• сокращение сроков изготовления;
• гарантированные поставки продукции клиенту.

Данная концепция подразумевает исследование, создание целей и задач. У любой компании задачи свои, но есть и общие принципы бережливого производства:

• создание основ раскрытия узких мест;
• планирование и управление планами в рамках всего производства компании;
• формирование стандарта компании по организации и работы БП;
• создание оценки характеристик отдачи пилотных планов и способов мотивации;
• организация распространения наилучших практик подразделений компании для всеобщего использования в рамках компании;
• наилучшее качество при малой цене.

Внедрение бережливого производства на предприятии позволяет лучше обслуживать потребителей, применяя при этом меньше материалов на наименьших площадях с меньшей численностью оснащения, меньшими трудозатратами и меньшим временем.

Компании, внедрившие технологии бережливого производства, готовы примерно в два раза увеличить продуктивность и сократить время выпуска, в два раза уменьшились площади, в два раза сократить запасы, фактически без денежных издержек.

Нужно поменять систему по управлению производством, систему отношений между разными уровнями и отделениями компании, систему ценностей служащих и их отношения.

Внедрение основ БП дает возможность получить значительные результаты. Теория БП приводит к неизменной ликвидации потерь в процессе изготовления продукции. Ожидается, что управляющий привлекает в данный процесс любого сотрудника, бизнес максимально нацелен на собственного покупателя.

Предполагается, что из процесса производства устраняются все потери, которые не имеют ценности для покупателя. В обычном бизнесе все потери ложатся на клиента. В БП подразумевается, что у заказчика нет необходимости в излишках продукции или ее комплектующих, хранящихся на базе. По данной концепции, все процессы в бизнесе компании делятся на несущие ценность покупателю и никак не прибавляющие этой ценности. Главная задача управляющего, применяющего концепцию БП, содержится в поступательном сведении к «нулю» действий и работ, не несущих ценности.

Предлогом для перестраивания бизнеса по системе Лин может быть не лишь воля руководства фирмы. Предпосылки для внедрения этой системы на предприятии такие:

• срыв сроков исполнения заявок;
• первоначальная стоимость продукции как оказалось очень высокой;
• сроки поставок возрастают;
• в продукции как оказалось большой процент брака;
• ограничивается производительность, растет незавершенное производство;
• растут затраты в финансовом балансе.

Примеры бережливого производства и практика показывают, что при применении концепции БП на предприятии можно добиться следующего:

• уменьшить цикл производства;
• улучшить использование места в кабинете или в помещениях для производства;
• уменьшить часть незавершенного производства;
• существенно повысить качество продукции;
• приумножить продуктивность труда, размеры выпуска;
• понизить издержки на содержание главных фондов;
• сделать управление наиболее действенным;
• группы рабочих становятся более самостоятельными.

Проблемой введения идеологии Лин на российских предприятиях могут стать преграды в сознании людей. Идеология БП подразумевает, что человек, который работает по этой системе, обязан работать так, как нужно в данный момент, сегодня действовать на одном участке, на следующий день — на другом и т.д. В РФ немало людей считают, что когда они имеют конкретную профессию, то не обязаны учиться более, мало кто желает обучаться. Иными словами при бережливом производстве обучение крайне важно.

Принципиальной частью мотивации БП считается зарплата. В компаниях РФ в основном сдельная зарплата, которая никак не подходит основам БП, поэтому, вводя эту систему, управление перекладывает обязанность за нее на плечи операторов. Очень трудно при внедрении БП отыскать хорошего управляющего. Многие руководители очень мало и поверхностно знают о данной системе, что вызывает вопросы по системе образования и подготовки кадров.

Применяя БП возможно существенно поднять качество продукции, продуктивность труда, понизить материальные и кратковременные издержки, сократить время исполнения заявок, нарастить конкурентоспособность компании. Мысли и способы этой системы могли бы сыграть определяющую роль в модификации секторов экономики индустрии РФ и устремлению ее к уровню передовых развитых государств, позволили бы им выжить в борьбе за покупателя. Такая система способствовала бы успешному развитию российских компаний и выход их на мировой уровень, в том числе в производствах с большой добавленной стоимостью.

Популярность системы Lean в России быстро растет. Некоторые крупные компании уже частично внедряют ее в производство. Главное препятствие — в «советских рудиментах», оставшихся как в самой производственной системе, так и в сознании огромного количества людей. Данная система требует изменений не только в управлении и организации, но и в самих людях. И здесь главную роль будет играть руководство, его нацеленность на результат.

Виды потерь в системе Лин

В период высокой конкурентной борьбы и падения деловой активности, у компаний нет иного пути, кроме, применения передовых технологий маркетинга, создания товаров и сервисов, удовлетворяющих покупателей по качественным показателям и стоимости.

Потери во всяком процессе производства - неминуемая проблема для почти всех фирм, как производителей, так и имеющих сервисы. Какие бы не были потери, они не прибавляет ценности продукту либо услуге. Для того чтобы найти потери, нужно о них знать.

Есть следующие виды основных потерь:

1. Если к работнику относиться как к запчасти, которую можно в любое время выбросить или заменить на новую и если все это еще происходит при концепции «работайте только согласно моим законам», в данном случае энтузиазм работников к труду неизбежно снижается. Специалисты утверждают, что такое ведение дел тащит фирму на дно, что обязательно потом отразится на ее прибыли. В той же Стране восходящего солнца в разных фирмах возникают «кружки качества», на которых любой имеет возможность изложить собственные идеи по изменениям в работе. Специалисты утверждают, что в XXI веке бизнес будет успешно развиваться у тех фирм, которые сумеют внушить собственному персоналу чувство сопричастности к улучшению изготовления продукции и обслуживания клиентов. Некоторые специалисты говорят, что уже необходимо участие части персонала и в делах фирмы, и в принятии решений — это поднимет уровень сопричастности всех в делах фирмы. При ускорении автоматизации и роботизации на предприятиях это становится уже неизбежным процессом.

2. Излишнее изготовление продукции приводит к тому, что те средства, которые можно было потратить на усовершенствование качества, затрачиваются на повышение объемов продукции. Контроль над количеством изготовленной продукции должен начинаться уже с рабочего места, что повышает оперативность и гибкость управления.

3. Если рабочие не работают, ожидая сырья, комплектующих и прочего, это — показатель неграмотного составления планов или не отработанных взаимосвязей с поставщиками. И на предприятии такая ситуация должна восприниматься как как ЧП. Именно задержки — видимая часть состояния дел на любом предприятии.

4. Ненужные перевозки — то есть, когда комплектующие или товар перевозят чаще нужного. Поэтому принципиально важно привозить все вовремя и туда, куда необходимо. И для этого в фирме должны быть и постоянно совершенствоваться схемы логистики. Для российских условий это один из самых трудных вопросов.

5. Лишние запасы, хранение на складах излишков или остатков товаров или комплектующих во многом нарушает принципы работы системы. Необходимо все устранять вовремя и быстро.

6. Продукцию нужно изготавливать только высококачественной, чтобы не пришлось ничего переделывать. Качественный контроль должен быть ускоренным и действенным.

7. Брак необходимо предотвращать всеми возможными способами, на удовлетворение жалоб клиентов уходят лишние средства, время и силы. Нужно помнить, что любой брак обходится производителям очень дорого, поэтому в системе на его предотвращение обращено особое внимание.

8. Неправильно установленный процесс доставки приборов, комплектующих внутри самой компании, лишние перемещения рабочих по помещениям. Это также ведет к увеличению трат времени на лишние действия, которые совершенно не ультимативны.

Инструменты Бережливого Производства

На сегодняшний день наиболее популярны следующие инструменты Бережливого Производства:

1. Канбан,
2. Кайдзен,
3. Система 5С,
4. Система JIT.

Предлагаем подробнее рассмотреть эти методы береждивого производства. И начнем мы с системы Канбан.

Система Канбан

Система производства Канбан возникла как итог модернизации компаний в согласовании с «точно в срок», с целью уменьшение затрат и роста качества продукции. Ее создание и следующее внедрение открыло новый вид управления.

С начала внедрения производственной системы Канбан возникают компании вытягивающего вида. При этом проходит модифицирование направленности потока информации. В цехах вытягивающего типа крайний участок сформировывает заявку на нужные комплектующие с прошлых шагов изготовления.

Канбан не считается полностью новым видом изготовления. Системы управления, образовавшиеся за 50 лет, предполагают надстройки для традиционных индустриальных компаний. Более четкий термин для способностей Канбан — это эффективность. Так как конкретно на ее поднятие и ориентированы современные способы модернизации изготовления продукции.

Суть системы Канбан состоит в постоянном исполнении операций на всех местах процесса производства. Главными чертами считается уменьшение запасов на складе по всей цепочке цикла производства. Это решение проблем узкого места любого производства. В реальности есть возможность недостаточных запасов. Последствиями становятся сбои в темпе изготовления, сокращение выработки рабочими и завышенное количество вспомогательных и запчастей из-за несвоевременных регламентных работ, повышение издержек на изготовление продукции.

Для другого варианта отличительными показателями считаются:

• маленькая оборачиваемость средств;
• понижение количества изготовленной продукции;
• повышение затрат на дополнительную инфраструктуру.

Канбан снижает опасности за счет лимитов по возможному количеству материалов в процессе производства. В итоге прозрачны все процессы: видны сбои в работе оснащения, настоящий процент брака, практические возможности рабочих мест. И результатом введения системы делается поднятие качества и снижения затрат.

Главные составляющие Канбан - контроль действий с поддержкой особых сигналов управления. Подчеркнем, что для действенного функционирования нужна структура взаимосвязи между подразделениями производства, взаимодействие трудового персонала.

Главной составляющей информирования в производстве стала система карточек Канбан — это пластиковые карточки разной расцветки. Их вид находится в зависимости от вида управления. Производственная заявка ориентируется расположением тары на стеллаже. Метод заказа исполняется так: главный контейнер с картой, если количество материалов уменьшилось, помещают на стеллаж и потом работают с другим. Перевозчик порожний контейнер увозит, присутствие карточки на нем указывает на срочность заказа.

Главным недочетом представленного вида Канбана считается численность тары на каждый вид комплектующих. Карточка распределяется на некоторое количество частей, которые демонстрируют сведения относительно тех, кого они качаются. Есть разные схемы применения их цветов. Численность расцветок и их отбор находятся в зависимости от трудности производственных действий.

Стоит понимать, что система Канбан имеет ряд достоинств по сравнению с обычными способами управления производством. Она позволяет уменьшить время производства, сократить простои в работе оснащения, улучшить запасы комплектующих, понизить процент брака продукции, снизить незавершенное производство до нуля, повысить уровень применения площадей, увеличить продуктивность труда и гибкость компании.

При этом стоит отметить и минусы системы: здесь нужно создание четкой цепи поставок запасов, нет длительных планов по задачам производства.

Система Кайдзен

Кайдзен — это японская система. Название происходит от двух слов: «хорошо» и «изменения». Иными словами, это можно перевести как «перемены к лучшему» или «хорошие изменения».

Но при этом японская система Кайдзен — это не просто система для внедрения бережливого производства. Это целая философия, содержащая разного рода управленческие механизмы, которые направлены на то, чтобы стимулировать сотрудников мыслить креативно и на благо компании. То есть, разрабатывать, придумывать и, конечно, предлагать различные улучшения в работе фирмы и по возможности реализовывать их.

Если вы решили ввести на своем предприятии систему Кайдзен, стоит знать пять ее главных компонентов:

• личная дисциплина сотрудников,
• взаимодействие в работе,
• хорошее моральное состояние сотрудников,
• соблюдение кругов качества,
• регулярные предложения по усовершенствованию работы компании.

Система 5С

Система 5С — это особенная технология, которая направлена на создание эффективного рабочего места для сотрудника. Иными словами, это своеобразная система наведения порядка. И главной ее целью является укрепление дисциплины сотрудников и коллектива.

Это японская система. И в нее входят пять составляющих. В переводе на русский не все слова начинаются на «С», но в японском — именно так. Потому систему принято именовать как 5С.

Итак, в систему включены:

• Сортирование. То есть, нужно уметь разделять нужные предметы, дела, документы и прочее от ненужных, чтобы убрать последние и чтобы они не мешали работе.
• Грамотное расположение. То есть, нужно все, что полезно и что необходимо в работе, расположить так, чтобы все было на своих местах. И чтобы при необходимости знать — где и что лежит и найти это не тратя много времени.
• Чистота. На своем месте всегда нужно поддерживать порядок и чистоту. Регулярно убираться.
• Стандартизация — важно уметь соблюдать аккуратность во всем, соблюдая первые три правила.
• Совершенствование. То есть, чтобы все описанные выше привычки стали как само собой разумеющееся и вошли прочно в повседневную жизнь.

Система JIT

Данная система включает в себя аббревиатуру их трех слов английского языка, то есть система JIT расшифровывается и переводится как Just In Time, или «Точно вовремя».

Это такая система управления материалами, согласно которой, компоненты с прежней операции (или от прежнего поставщика и так далее) привозят к определенному и точно назначенному времени. Ни минутой раньше или позже.

Такая система полезна тем, что она приводит к уменьшению объемов незавершенного производства и минимизирует наличие ненужных товаров на складе.

В данной системе присутствует определенный подход к выбору поставщиков сырья и комплектующих — здесь принято работать только с теми, кто гарантированно привозить товар или сырье точно к оговоренному сроку. Таким образом происходит отбор лучших из лучших и именно с ними строятся в дальнейшем самые долгосрочные и эффективные бизнес-отношения, сотрудничество с такими поставщиками бывает всегда длительным и эффективным.

Итак, сегодня мы рассказали вам о том, что такое Бережливое Производство, какие в нем есть инструменты и чем выгодно его внедрение в работу компаний. Желаем вам успехов и отличной работы! И помните: ваша эффективность — в ваших руках.

Рассказать друзьям:

Бережливое производство - это особая схема управления компанией. Основная идея состоит в постоянном стремлении исключить любые виды издержек. Бережливое производство - это концепция, предполагающая вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника. Такая схема направлена на максимальное ориентирование в сторону потребителя. Рассмотрим далее более подробно, что собой представляет система бережливого производства.

История возникновения

Внедрение бережливого производства в промышленность произошло в 1950-е годы в корпорации Toyota. Создателем такой схемы управления стал Тайити Оно. Большой вклад в дальнейшее развитие как теории, так и практики внес его коллега - Сигео Синго, который, кроме прочего, создал способ быстрой переналадки. Впоследствии американские специалисты исследовали систему и концептуализировали ее под названием lean manufacturing (lean production) - "тощее производство". В первое время концепция применялась в первую очередь в автомобилестроении. Спустя время схема была адаптирована и к процессному производству. Впоследствии инструменты бережливого производства стали использовать в здравоохранении, коммунальном хозяйстве, сфере услуг, торговле, вооруженных силах, секторе госуправления и прочих отраслях.

Главные аспекты

Бережливое производство на предприятии предполагает анализ ценности продукта, который выпускается для конечного потребителя, на каждой стадии создания. Основной задачей концепции выступает формирование непрерывного процесса устранения издержек. Другими словами, бережливое производство - это устранение любых действий, вследствие которых потребляются ресурсы, но в результате не создается никакой ценности для конечного потребителя. К примеру, ему не нужно, чтобы готовое изделие или его комплектующие были на складе. При традиционной системе все затраты, связанные с браком, переделкой, хранением, и прочие перекладываются на потребителя. Бережливое производство - это схема, по которой вся деятельность компании разделена на процессы и операции, которые добавляют и не добавляют ценность продукту. В качестве основной задачи, таким образом, выступает планомерное уменьшение последних.

Бережливое производство: потери

В издержек в ряде случаев применяется термин muda. Это понятие означает различные расходы, мусор, отходы и так далее. Тайити Оно выделил семь видов издержек. Потери образуются вследствие:

• ожидания;
• перепроизводства;
• транспортировки;
• лишних стадий обработки;
• ненужных перемещений;
• выпуска дефектных товаров;
• лишних запасов.

Главным Тайити Оно считал перепроизводство. Оно является фактором, вследствие которого возникают и остальные издержки. К приведенному выше списку был добавлен еще один пункт. Джеффри Лайкер, занимавшийся исследованием опыта Toyota, назвал в качестве потери нереализованный потенциал служащих. В качестве источников затрат называют перегрузку мощностей, сотрудников при осуществлении деятельности с повышенной интенсивностью, а также неравномерность исполнения операции (к примеру, прерывающийся график вследствие колебания спроса).

Принципы

Бережливое производство представляется в качестве процесса, разделенного на пять стадий:

1. Определение ценности конкретного товара.
2. Установление данного продукта.
3. Обеспечение непрерывного течения потока.
4. Предоставление потребителю возможности вытягивать товар.
5. Стремление к совершенству.

Среди прочих принципов, на которых основывается бережливое производство, следует выделить:

1. Достижение отличного качества - сдача товара с первого предъявления, использование схемы "ноль дефектов", выявление и решение проблем на самых ранних стадиях их возникновения.
2. Формирование долгосрочного взаимодействия с потребителем посредством деления информации, затрат и рисков.
3. Гибкость.

Производственная система, используемая в Toyota, базируется на двух основных принципах: автономизации и "точно вовремя". Последний означает, что все необходимые элементы для сборки поступают на линию именно в тот момент, когда это нужно, строго в определенном для конкретного процесса количестве для сокращения складского запаса.

Составные элементы

В рамках рассматриваемой концепции выделены различные компоненты - методы бережливого производства. Некоторые из них могут и сами выступать в качестве схемы управления. К основным элементам относятся следующие:

• Поток единичных товаров.
• Общий уход за оборудованием.
• Система 5S.
• Кайдзен.
• Быстрая переналадка.
• Предотвращение ошибок.

Отраслевые варианты

Бережливое здравоохранение представляет собой концепцию сокращения временных затрат медперсонала, не связанных непосредственно с оказанием помощи людям. Лин-логистика является вытягивающей схемой, которая объединяет всех поставщиков, привлеченных к потоку создания ценности. В данной системе происходит частичное восполнение запасов небольшими объемами. В качестве основного показателя в этой схеме выступает логистическая совокупная стоимость. Инструменты бережливого производства используются почтовым ведомством Дании. В рамках концепции была осуществлена масштабная стандартизация предлагаемых услуг. Целями мероприятия выступали повышение производительности, ускорение пересылок. Были введены "карты поточного формирования ценности" для контроля и идентификации услуг. Также разработана и внедрена впоследствии система мотивации служащих ведомства. В строительстве сформирована особая стратегия, ориентированная на повышение эффективности процесса возведения сооружений на всех стадиях. Принципы лин-производства были адаптированы для разработки ПО. В городском, государственном управлении также используются элементы рассматриваемой схемы.

Кайдзен

Идея была сформулирована в 1950 году доктором Демингом. Внедрение этого принципа принесло большие доходы компаниям Японии. За это специалист был награжден императором медалью. Спустя время Союзом науки и был объявлен приз им. Деминга за качество промышленных товаров.

Преимущества филосифии кайдзен

Достоинства этой системы были оценены в каждом промышленном секторе, где создавались условия для обеспечения наивысшей эффективности и производительности. Кайдзен считается японской философией. Она состоит в пропаганде непрерывных изменений. Школа мысли кайдзен настаивает на том, что постоянные преобразования выступают в качестве единственного пути к прогрессу. Основной упор система делает на повышение производительности посредством устранения ненужной и тяжелой работы. Само определение создано путем соединения двух слов: "кай" - "изменить" ("преобразовать"), и "дзен" - "в сторону лучшего". Достоинства системы достаточно четко отражает успех экономики Японии. Это признают не только сами японцы, но и эксперты мира.

Цели концепции кайдзен

Выделяют пять основных направлений, по которым осуществляется развитие производства. К ним относят:

1. Сокращение отходов.
2. Незамедлительное устранение неисправностей.
3. Оптимальное использование.
4. Работа в команде.
5. Наивысшее качество.

Следует сказать, что большая часть принципов основывается на здравом смысле. Основными компонентами системы выступают улучшение качества товара, привлечение к процессу каждого сотрудника, готовность к взаимодействию и переменам. Все эти мероприятия не требуют сложных математических расчетов или поиска научных подходов.

Сокращение отходов

Принципы философии кайдзен направлены на значительное снижение потерь на каждом этапе (операции, процессе). Одним из основных преимуществ схемы считается то, что она включает в себя каждого сотрудника. Это, в свою очередь, предполагает разработку и последующую реализацию предложений по совершенствованию на каждом Такая работа способствует минимизации потерь ресурсов.

Незамедлительное устранение неполадок

Каждый работник в соответствии с концепцией кайдзен должен противодействовать проблемам. Такое поведение способствует быстрому решению вопросов. При немедленном устранении неполадок время производственного цикла не увеличивается. Незамедлительное решение проблем позволяет направлять деятельность в эффективное русло.

Оптимальное использование

При быстром решении проблем высвобождаются ресурсы. Они могут использоваться для усовершенствования и достижения иных целей. В комплексе эти меры позволяют наладить непрерывный процесс эффективного производства.

Работа в команде

Привлечение к решению проблем всех сотрудников позволяет найти выход быстрее. Успешное преодоление сложностей укрепляет дух и повышает самооценку сотрудников компании. устраняет конфликтные ситуации, способствует формированию доверительных отношений между вышестоящими и нижестоящими служащими.

Лучшее качество

Быстрое и эффективное решение проблем способствует слаженной работе в команде, созданию большого объема ресурсов. Это, в свою очередь, обеспечит повышение качества выпускаемой продукции. Все это позволит компании выйти на новый уровень мощностей.

Этот вопрос задают предприниматели промышленного сектора, производства материальных благ. А ответ будет полезен и сфере услуг, ИТ и социальным проектам.

Lean Management (еще называют «методика бережливого производства»), как и философию Кайдзен и другие , можно применять в каждом бизнесе и процессе. Потому что оптимизировать можно все. Это способ мышления и продуктивного действия, а не просто тактика из пары алгоритмов.

Lean production это

Синонимов много: бережливое производство, бережливое управление, бережливое мышление... даже бережливое преобразование . Мышление и преобразование (в английском само слово «преобразование» может самодостаточно означать лин-методологию) как философия и теория ведения бизнеса, производство и управление — как практика.

Слова отражают идею как и производство «точно в срок» , внедренное в Toyota как первый в истории образец лин метода и беспрерывного совершенствования конвейерного производства автомобилей. Тайити Оно — инженер-разработчик принципов бережливости после Второй мировой войны.

Его постулаты:

• устранение отходов,
• уменьшение запасов,
• повышение производительности.

В то время как Генри Форд на своей производственной линии поддерживал ресурсы «на опережение спроса», Toyota выстраивали партнерские отношения с поставщиками и по факту делали авто на заказ.

Многие промышленные стартапы начинают уже с преобразования, применяя методы и инструменты со старта производства и до последнего этапа сопровождения клиентов. Многолетний бизнес также может перестроиться со старого «режима» на новое мышление, хоть это и требует упорства и терпения от руководителей. Этот путь выгоднее в долгосрочной перспективе.

Удивительно как система бережливого производства меняет иерархию в структуре компании. Вместо менеджеров и персонала формируется община многопрофильных сотрудников . Все ресурсы компании, даже человеческие — применяются по полной, каждый может предложить улучшение, каждый может проверить свою идею на практике, и каждый ответственный за комплексный результат. Такая гибкость позволяет вносить изменения моментально, а значит и реагировать на запросы потребителей, выпады конкурентов и волнения рынка.

Что такое Lean management

В примитивной трактовке Lean или бережливое производство — методология , которая устраняет все помехи производству. Растраты времени и ресурсов портят результат. Если процесс можно сделать быстрее, качественнее и дешевле — это стоит сделать прямо сейчас.

Пересмотр алгоритмов работы происходит в два этапа:

1. Анализ. Чтобы понять, хорошо ли работает нынешний порядок в компании, проведите анализ всех процессов и составьте схему. Скрипты колл-центра, алгоритм приема заявок, логистика, работа с возвратами в интернет-магазине; скрипты техподдержки, обработка заявок в багтрекере, выкатка обновлений в продуктовой ИТ-компании. Пропишите весь порядок действий, определите плохие места сами или примените программы (любой софт для визуализации алгоритмов, бутылочных горлышек, ресурсов и времени).
2. Внесение изменений. Найдя «уязвимости»: проблемы координации работы, нехватка ресурсов или устаревшие бюрократические процессы, предложите альтернативу. Альтернатива не обязана быть и даже не должна быть инновацией, кардинальными переменами и идеальным решением. Просто способ сделать лучше. Можно перебирать варианты, предложенные командой. Только не в голове, а на практике. Никто не знает заранее, что окажется полезным именно в вашем проекте. Выгоды и затраты каждой альтернативы пересматриваются по результатам практики. Лучший вариант внедряется окончательно.

И эти два этапа постоянно повторяются. Бережливое производство не бывает выполненным. Это бесконечное совершенствование в мелочах. С Lean не бывает грандиозных инноваций, только беспрерывное совершенствование небольшими шажками.

Для директора

Главная задача управленца — это прибыльность компании. Одним из способов ее достижения будет решение проблем и снижение затрат на производство, а другим — фокусировка на создание «ценности» для клиента в продукте или услуге. Самое интересное — правильно определив ценность для клиента, можно направить силы команды и материальные ресурсы только на важное и сократить расходы на неважное.

То есть Lean помогает экономить без потери качества и выбросить бесполезные в конечном счете процессы из алгоритма работы компании.

Например: клиенту нужны деревообрабатывающие станки.

• Что реально важно для покупателя? Цена, функционал и доставка важны всем. Но есть клиенты ориентированные на цену (бюджетные модели станков подешевле) и ориентированные на качество (станки, позволяющие делать сложные и эксклюзивные проекты с резьбой). Все они хотят получить станок в мастерскую быстро и аккуратно.
• Что можно оптимизировать или улучшить? Поднять качество, чтобы повысить цену оправдано. Выбирать лицензированные товары с сертификацией на известном потребителю языке, можно проводить инструктаж. Предоставлять доставку с помощью надежного логистического агентства, с которым налажены выгодные условия сотрудничества.
• Что убрать? Убрать стоит все действия, что мешают работе. Есть вагоноремонтный завод с географически распределенными цехами. Каждый день его менеджеры собираются в главном здании на планерку для согласования списка работ. Если внедрить единую систему управления делами — можно избавиться от ежедневной потери времени от планерок, а это 7 часов каждого руководителя цеха в неделю.
• Что делать и в каком порядке для получения лояльных клиентов? В глазах клиента алгоритм покупки выглядит так: сначала точно определить модель станка, потом способ и адрес доставки. Просить клиента авторизироваться и вписать адрес до выбора товара будет не приятно клиенту. Если же адрес вписывается после того, как онлайн-консультант во всплывающем окошке помог выбрать модель, конфигурацию и другие нюансы — клиент уже чувствует доверие и доволен. Ценность для потребителя соблюдена, задачи выполняются вовремя . Со стороны компании тоже есть алгоритм — нельзя отправлять заказ, пока он не оплачен. Это честно и избавляет от проблем с обманутыми ожиданиями обеих сторон.

Цель директора в методологии Lean: довести процесс производства, продажи и доставки товара клиенту до идеализированного совершенства. При этом акцент на выгоде клиента, а не компании. Выгода компании становится сопутствующим успехом, благодаря экономии времени и ресурсов при производстве и росту прибыли.

Для персонала

Что такое бережливое производство для работников завода или центра техподдержки ИТ компании? Правильно примененная методология экономит сырье, повышает условия труда и помогает рабочим зарабатывать больше.

Lean на предприятии надо еще и правильно внедрить. Если использовать метод бездумно, то руководитель может:

1. желая сэкономить — закупить некачественные комплектующие
2. переставить аппаратуру в цеху для сокращения расстояния между конвейерами, но забыть о длине кабелей электропитания
3. прописать календарь экспериментов и запретить незапланированный креатив
4. запустить штрафы за поломку рабочих инструментов, но не проверить их качество и состояние
5. добавьте свой вариант.

Методология Lean приветствует постоянный обмен идеями между сотрудниками.

Если методология принята в коллективе — то любой рабочий завода может предложить директору свою идею улучшения рабочего процесса. Потому что работник, который непосредственно выполняет рабочий процесс, намного лучше видит, где и что можно улучшить в этом процессе. При постоянном внедрении таких предложений — завод конечно же повышает свою эффективность.

А рабочий будет вознагражден, если идея окажется полезной. Он получит карт-бланш на воплощение и практические испытания своей идеи. Только методом проб и ошибок можно найти правильный путь и бережливое производство рекомендует пробовать и улучшать постоянно.

Например, удобный мобильный органайзер сократит количество пропущенных дедлайнов и повысит скорость работы отделов маркетинга и дизайна. Внедрение его в компании будет экономией затрат времени, а значит бережливым производством.

Для компании

Выгода для клиента возникает не в каких-то моментах — факте выбора товара, приеме заказа, комплектации на складе или дате доставки.

Ценность создается потоком процессов, ориентированных на результат:

• онлайн консультант помогает подобрать размер, модель и цвет;
• оформляя заказ можно выбрать способ оплаты кредитной картой или наличными курьеру;
• в комплекте идет гарантия, талон на замену или возврат, подарочные карты или пригласительный на тематическое мероприятие;
• можно назвать дату и время доставки, созвониться с курьером или выбрать определенный магазин сети для самовывоза.

Нелинейность работы всей компании позволяет упрощать потоки, менять их алгоритмы так, чтобы выгадать экономию, увеличить ценность при тех же затратах или существенно снизить процент брака и возвратов.

Кроме чистой ценности и отсутствия бракованных экземпляров клиенту важна кастомизация продукта, особенно в потребительском сегменте. Если компания может без существенных потерь перестроить свой конвейер, производить разные или новые модели товара — то в конкурентной борьбе она однозначно победит. Даже сделать сборные индивидуальные комплекты из базовых деталей или предоставлять эксклюзивные сеты на заказ — уже ощутимое превосходство на рынке.

Муда, мура, мури это

Так в методологии Lean называются отходы или траты. Все лишнее, что стоит убрать. Все, что не повышает ценность для клиента. Муда, мура, мури — слова из японского языка, что прекрасно прижились в английском бизнес-сленге.

— отходы, бесполезные траты. Последствия ошибок в управлении.

* муда, которые добавляют в некоторых классификациях.

— причины муда. Неравномерность и несоответствие нагрузки, перегрузка.

Сезонный, регулярный, управляемый рекламой потребительский спрос имеет свой ритм, тактовую частоту (неделя, месяц, квартал). Анализируем спады и взлеты спроса, востребованный и убыточный товар из модельного ряда. Прогнозируем, распределяем нагрузку и задачи.

— нецелесообразность. Необоснованные сложности в работе.

Суть бережливого преобразования в том, чтобы убрать все муда, мури и мура. Понимая их причинно-следственную связь можно сосредоточиться на истоках проблем, чтобы потом не убирать каждую мелочь.

Преимущества методологии Lean

Скептик скажет, зачем нужно бережливое преобразование, если можно просто применить пару стандартных инструкций по борьбе с браком из ГОСТов или сократить траты бумаги на бюрократию на предприятии? Методы бережливого производства как инструмент — сильны, но без понимания философии и структуры внедрить полноценно не получится.

Это как универовское знал-сдал-забыл. После экзамена в голове останется только «фух!» и применить на практике нечего. Так же и один раз по инструкции внедрив пару алгоритмов, сокращающих траты или сроки выполнения задач, бережливое производство не создать. Lean — это постоянные изменения. Даже раз в год проводить модернизацию, не значит внедрить методологию на самом деле.

Вся суть в опыте, отработке на практике. Только после личного опыта, тестирования теорий и сбора данных можно проанализировать и разработать новые этапы экспериментов. Поставьте себе такой цикл как норму внедрения исправлений, борьбы с муда, мура и мури.

Чтобы изначально запустить проект по методологии lean надо:

1. собрать всю информацию о будущей задаче,
2. сегментировать ее на подзадачи, разрабатывать и тестировать их отдельно,
3. рассчитать все сроки и бюджет на основе собранного опыта конкурентов или собственных прошлых проектов (полагаться только на реальные данные вместо абстрактных теорий

Принципы бережливого производства

На основе всех муда, мура и мури есть ровно 10 принципов бережливого производства:

1. Ликвидировать мусор
2. Минимизировать запасы
3. Максимизировать поток
4. Производство зависит от потребительского спроса
5. Знать требования клиентов
6. Сделать правильно с первого раза
7. Расширять возможности работников
8. Построить систему с легкой заменой ее деталей
9. Наладить партнерские отношения с поставщиками
10. Создать культуру постоянного совершенствования

Также есть три базовые задачи бизнеса. Они направляют преобразование всей компании:

• Цель . Какие проблемы клиента решает компания, конечная ценность для потребителя?
• Процесс . Критерии оценки каждого потока создания ценности? Проверка алгоритмов и звеньев цепи, борьба с отходами, нецелесообразностью и перегрузками. Каждый шаг ценный, реальный, доступный, адекватный и гибкий, а потоки и влияния равномерны.
• Люди . Как распределить ответственность за каждый процесс и поток производства? Закрепить человека не за должностью, а за процессом, вверенным целиком? Куратор задачи формирует создание ценности с точки зрения бизнес-целей и активно воплощает бережливое преобразование.

Для индивидуального развития в карьере эти же базовые три задачи выглядят так:

• Какова цель моей работы?
• Процесс для генерации лучших результатов наиболее эффективным способом?
• Кто те люди , которым я создаю ценность?

Принципы философии Кайдзен — непрерывное совершенствование

Термин кайдзен — состоит из двух японских иероглифов カイゼン: кай — изменения и дзен — хорошо . Изменения к лучшему, непрерывное совершенствование, преобразование к добру... Сложно сказать, это теоретическое учение философов или практический метод управления. Кайдзен симбиоз обоих понятий, позволяющий подчиненным предлагать и оперативно тестировать свои идеи по улучшению работы предприятия. Бережливое преобразование происходит от практической части кайдзен, а основывается на его философии.

Кайдзен держится на пяти китах:

1. Равноправное взаимодействие всех уровней (руководство, менеджеры, рабочие) и прямая коммуникация между ними
2. Индивидуальная дисциплина
3. Здоровое моральное состояние коллектива и каждого лично
4. Кружки качества
5. Предложения по улучшениям всего от рабочего места и конвейера до способа оценки работы компании.

Детальнее о кайдзен читайте в следующей статье.

Алгоритм внедрения бережливого производства

По Джеймсу Вумеку, основателю Lean Enterprise Institute и автору ряда книг о преобразовании:

• Выбрать лидера — ответственного проводника перемен
• Получить от надежного источника знания о лин и кайдзен
• Найти или создать кризис — проблему, требующую немедленного решения
• Экспериментировать, практиковать, анализировать результаты сразу — не увлекаться разработкой стратегии (доказано братьями Райт)
• Построить реальные и желаемые карты потоков создания ценностей. Они должны отличаться
• Обеспечить прозрачность результатов для всего персонала
• Сокращать время производственного цикла (ускорение потока)
• Внедрить кайдзен и непрерывно развивать компанию (создание ценности в цехах переходит к административным изменениям)

Вот с чего начать внедрение бережливого производства. Возможные инструменты:

1. Value Stream Mapping
2. Pull production
3. Кайдзен
4. Poka Yoke
5. Total Productive Maintenance (TPM)
6. Just-In-Time (JIT)
7. Visualization
8. U-образные ячейки

Примеры внедрения бережливого производства

Конкурентоспособность компании часто зависит от определенных критериев. Быстрая доставка вкусной пиццы победит просто вкусную пиццу. Кастомизация автомобиля у официального автодилера интересней стандартной базовой комплектации. А развернутые результаты частных медицинских анализов всегда лучше скупых выписок из районной поликлиники.

Обеспечить преимущество над конкурентами (скорость, кастомизация, качество исследования) можно беспрерывно улучшая систему управления проектами, как поступают многие компании в мире.

Успешно внедрили лин:

• в США: Toyota, Alcoa, Boeing, Pella, Emerson Electric, Jacobs Equipment Company (Danaher)
• в Европе: Motoman Robotec, Unior, Iskra Asing, Volvo, Metso, Nuon
• в Китае: Lenovo, Suntory
• государственные и муниципальные ведомства многих стран.

Приложения и инструменты Lean

Внедрить преобразование в современной компании проще, чем лет 30 назад. Для Андроид и iOS есть много однотипных приложений, помогающих вести экономный и качественно-ориентированный бизнес.

Инструменты бережливого производства применяются для мотивации персонала, построения отношений и связи между цехом и руководством, анализа результатов внедрения новых идей и обнаружения отходов в работе предприятия. Тестирование и эксперименты, разработка системы конвейеров или багтрекер для программистов — все это софт для лин методологии.

Worksection — Saas сервис, в котором есть полный функционал управления проектами, диаграмма Ганта и несколько типов отчетов.

Диаграмма Ганта позволяет отследить взаимосвязи, хронологию и ответственных по задачам. В отчетах отмечаются просроченные задачи и превышенные бюджеты.

В разделе задач «по людям» руководителю видны объемы работ на каждого человека и кто простаивает. Так легко определить неправильное распределение человеческих ресурсов.

Так борьба с муда, мура и мури становится наглядной и простой.

Можно создать отдельный проект «предложений от команды», где создавать задачами внедряемые идеи.

Выставить дедлайн на две недели или месяц, тестировать идею, обсуждать в комментариях процесс и потом анализировать результат.
Если идея хороша — внедрить окончательно.

Oracle

Чаще владельцы компаний применяют программы вроде Oracle или виртуальные сервисы для проектного менеджмента.

LeanApp

Самое знаменитое приложение — LeanApp для iOS позволяет систематизировать и контролировать все процессы в компании.

Вердикт

Компании внедряют бережливое производство во всем мире, но не все они процветают благодаря ему. Многие не знают как, не понимают философию или неправильно применяют на практике заученные инструкции.

Суть методологии

1. устранение отходов,
2. расширение прав и возможностей работников,
3. уменьшение запасов,
4. повышение производительности.

Способ всегда индивидуальный, зависит от многих факторов — отрасль и сегмент рынка, ЦА, товар или услуга, приоритет и конкурентное отличие компании.

Начинать борьбу с отходами в самых «узких» местах потока работ — там, где ошибка критична.

Найти кризис и его решить намного эффективнее, чем бездумно внедрять алгоритм лин.

Бережливое производство - это система управления, при которой продукция изготавливается в точном соответствии с запросами потребителей и с меньшим числом дефектов по сравнению с продукцией, сделанной по технологии массового производства. При этом сокращаются затраты труда, пространства, капитала и времени.

Для чего именно нужно БП:

• Увеличение отдачи от капитала за счет сокращения запасов и сокращения времени с момента заказа до момента доставки.


• Обеспечение роста бизнеса посредством делегирования ответственности и высвобождения собственника или руководителя от текущих проблем.


• Снижение и обеспечение .


• Изменение отношения к конкуренции через больший фокус на запросах клиентов, а не на сравнении своего предложения с другими представленными на рынке.


• Использование внутреннего потенциала сотрудников и предприятия за счет вовлечения каждого в процесс решения проблем.

1. Ориентация на потребителя

3. Организация производственных ячеек

Вживую выглядит так:

Цель: повысить производительность труда. Один человек может достигнуть такого совершенства, что сможет обслуживать сразу несколько единиц оборудования.

4. Сокращение длительности выпуска заказа

Все, чем мы занимаемся, — это следим за временем между размеще-нием заказа потребителем и получением денег за выполненную работу. Мы сокращаем этот промежуток времени, устраняя потери, которые не добавляют ценности ( , 1988).

Нужно добиваться того, чтобы с того момента, как клиент подал заявку до момента, когда он получил свой заказ, проходило как можно меньше времени.

В этом процессе нужно ориентироваться на два понятия: время цикла и время такта.

Время цикла (длительность выпуска заказа) - это длительность прохождения изделия по всему потоку от начала до конца.

Время такта - это частота, с которой готовые изделия выходят с линии. Целевое время такта определяется рыночным спросом (например: нам нужно 2 автомобиля в сутки).

Массовое производство имеет очень короткое время такта (выпускает как из пулемета), но очень длительное время цикла (каждая из единиц производится долго). помимо замораживания материальных средств в виде незавершенного производства это также очень снижает скорость производства редких марок продукции.

5. Гибкость

В массовом производстве переналадка оборудования делается крайне редко - оборудование производит детали гигантскими партиями. В бережливом производстве следует изготавливать детали небольшими партиями, поэтому требуется часто переналаживать оборудование. Именно поэтому в нем очень развит инструмент

6. Устранение потерь

Для того, чтобы сократить время цикла, устраняют потери. Потери - это всё, что не добавляет ценности конечному продукту. Прибыль повышается за счет устранения потерь на производстве.

Виды потерь:

1. Перепроизводство - вся непроданная продукция, загромождающая склад готовой продукции;


2. Излишние запасы - на них потрачены деньги, но они лежат без дела. Портятся, теряются. Требуют инвентаризации. Всё это лишние затраты;


3. Ожидание - людей, деталей, продукции. Всё, что находится без дела, стоит без движения в очереди куда-то;


4. Транспортировка - уменьшить по времени и расстоянию;


5. Лишние движения во время рабочих операций - не оптимизированная работа людей руками. Лишняя работа из-за несовершенства инструмента.


6. Излишняя обработка - когда мы делаем то, что не нужно клиенту;


7. Дефекты, брак;


8. Нереализованный потенциал сотрудников .

Поток создания ценности, а также потоки снабжения по возможности должны двигаться в едином направлении, исключая возвратные и пересекающиеся потоки. Длина путей перемещения также должна быть максимально сокращена. Для этого используется инструмент "Диаграмма спагетти", с помощью которой анализируем все перемещения, после чего решаем, как их оптимизировать.

8. Всеобщее вовлечение в процесс совершенствования

Для того, чтобы устранять 8 видов потерь, этим постоянно должны заниматься все сотрудники компании во главе с первым лицом. - это ключевое условие успеха.

Для вовлечения очень полезно вот это:

Для этого потребуется отказ от в пользу открытого признания проблем. Отказ решать проблемы методом замены людей или методом "найти и наказать виновных".

Иначе ваш процесс совершенствования поломается о то, что ваши сотрудники будут .

Как это выглядит на практике:

Или так:

Ключевая особенность совершенствования - непрерывность. Нельзя перестроить предприятие, а потом к этому вопросу не возвращаться. Проект - это что-то имеющее начало и конец. А процесс совершенствования должен быть вектором.

Как часто нужно тренироваться чтобы быть спортсменом? Постоянно. Как часто нужно повышать свою квалификацию чтобы быть профессионалом? Постоянно.

Также и с производством. Японцы в этом плане впереди всей планеты и у них краеугольный камень: постоянное совершенствование. Нон-стопом десятилетиями.

Как японцы считают порочно: повседневная работа + совершенствование

Как японцы считают правильно: повседневная работа = совершенствование

Совершенствование должно быть неуклонным. Нельзя 1 раз сделать что-то здоровое и жить до 100 лет. Правильный образ жизни нужно поддерживать на протяжении всей жизни непрерывно.

Совершенствование наращивает определенную рутину:

Если сделать преобразования и больше к этому вопросу не возвращаться, то произойдет вот что:

Также:

9. Иди в гембу (иди и смотри)

Важнейший принцип совершенствования и вовлечения. Он заключается в том, что начальники не должны заниматься развитием предприятия из кабинетов. Они должны идти в цех и смотреть, как выполняется работа. Или идти и смотреть по месту, где происходит брак. Искать причину его возникновения. Японский начальник всегда идет на передовую. Туда, где создается ценность.

Придя на место создания ценности (на гембу) нужно искать корневые причины появления проблем. Не дергать верхушки, а копать до самого корня. Для этого есть метод "5 Почему?". 5 раз или больше под ряд задав вопрос "почему?" рабочему на участке, можно выяснить, "откуда ноги растут". И принять действенные меры. Подробнее:

Это что касается потока создания ценности. А вообще, проблемы нужно искать не только в гемба, но и в администрации.

10. Ориентированность на процесс, а не на результат

У нас могут похвалить, если ты как-то обманул систему и выкрутился из сиюминутной проблемы. Потырил детали из какого-то другого заказа (который отгружать через 2 дня, а не сегодня), или руками влез в приоритет работы участка изготовления металлических деталей для повторного изготовления каких-то деталей, потерянных на твоем заказе, который сегодня отгружать.

Заказ с грехом пополам отгрузили, и все такие "фух!" выдохнули. Сейчас нужно разобраться, почему так произошло на этом заказе. Как потеряли изготовленные детали, и почему вовремя не приехали покупные. Но подождите-ка! Мы только что забрали детали из заказа, который отгружать послезавтра! Теперь нужно срочно думать, как его отгружать. Кроме того, мы вмешались в приоритет металлического участка, и он теперь работает с запозданием, и с этим тоже нужно что-то срочно делать! Поэтому некогда сейчас заниматься выяснениями, почему так произошло. Да и потом: всё же получилось. Результат же есть. А это - самое главное! (нет)

В бережливом производстве нужно именно постоянно совершенствовать процесс, и тогда уже он будет давать стабильный результат.

11. Система 5S

5С - это система организации рабочего пространства, установления и поддержания порядка, чистоты, дисциплины и создания безопасных условий труда. Система 5С помогает быстро избавиться от накопившегося на производстве и в офисе хлама и исключить его появление в дальнейшем.

В Японии никто никогда не гнушался "совершенствованием ради совершенствования" без прямой денежной выгоды. Всё это создает философию, создает дух. Не всё измеряется деньгами. Есть еще и

Подробнее:

12. Отказ от массового контроля

Отказ от массовых проверок продукции на выходе, а также отказ ставить сотрудника ОТК после каждого станка. Вместо этого возложение обязанностей с проверкой на самих рабочих на последующих стадиях выполнения работы. Такое возможно только в культуре совершенствования, где виновников не наказывают и не штрафуют, а просто пытаются выяснить, что вызвало брак и устранить возможность появление брака в будущем. Например при помощи внедрения способов защиты от непреднамеренных ошибок (Пока-ёке):

Тогда рабочие не будут бояться сообщать о бракованных деталях друг друга, и сотрудники ОТК не будут нужны в таком количестве.

Это лучше, чем проверять всю продукцию в самом конце, т.к. в конце на нее затрачено уже гораздо больше ресурсов, чем если бы брак был обнаружен на самых ранних этапах. Поэтому при возникновении брака на одном из участков конвейер останавливают, пока не выяснят в чем дело. Чтобы не гнать брак дальше. Японцы даже первыми придумали технологию, которая останавливает оборудование при возникновении брака автоматически.

13. Стандартизация + обучение на рабочем месте + контроль

Улучшения бессмысленны, если на рабочих местах нет стандартов. Потому что если стандарта нет - .

Стандартизировать операции нужно так:

После того, как стандарты составлены, лучший опыт должен быть тиражирован посредством обучения:

Потом выполнение стандартов надо будет контролировать: (параллельная структура управления)

14. Визуализация

Для того, чтобы вовлеченные сотрудники могли улучшать процессы, процессы должны быть визуальны, понятны и стандартизированы. Всё должно быть визуализировано и прозрачно и обозначено. В мутной воде совершенно непонятно, что происходит и как всё устроено, поэтому нет идей как это улучшить. Не видно потерь. Цель в том, чтобы любой человек, придя на участок, не задавая вопросов понял, как тут всё устроено, как должно работать и не происходит ли нарушений.

Визуализация выглядит вот так:

15. Статистическое управление

Бережливое производство в своих решениях опирается на анализ и факты. А факты - это статистика. Руководство должно принимать решения на основании статистических данных о производстве.

Подробно рассмотрено в книге "7 инструментов управления качеством", Хитоси Кумэ

Основной инструмент по выявлению потерь. Тяжелая артиллерия, так сказать. Можно сказать, что это огромная фотография рабочего дня всего процесса. Мы зарисовываем всё, что делается. Фиксируем время, информационные потоки, количество персонала на операциях, простои, дефекты и другую важную информацию. На основании всего этого мы делаем одну большую карту, созерцая которую ищем возможности для улучшений.

На стене - это архаичный метод. Можно в Экселе.

Меня иногда спрашивают какую КНИЖКУ прочитать, чтобы понять бережливое производство с нуля

Честно сказать, до сегодняшнего дня я подходящей книги не знал. Поэтому-то мне и пришлось самому написать заметку "Бережливое производство с нуля". И вот, наконец-то хорошая книжка появилась! Кто-то постарался. В ней хорошо проработана структура, и сделана крутая инфографика. Она во сто раз лучше аналогичной .

У меня уже была заметка "Бережливое производство с нуля", и я решил приделать эту книгу к своей заметке, т.к. в книге написано то же самое. Написано так же просто, но более подробно. Поэтому кому после этой заметки захочется копнуть глубже, то можно скачать книгу по ссылке.

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно - хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Вместе с тем на многих предприятиях одним из главных вопросов является вопрос эффективности производственных процессов с точки зрения длительности производственного цикла. Существует необходимость затрачивать массу усилий на координацию всех вспомогательных и обслуживающих производств для бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, электроэнергией, а также своевременное обслуживание оборудования, складирование, транспортировку. Ситуация с выходом из строя оборудования на одном технологическом этапе приводит к вероятности остановки всего цеха. Отсюда, организация бесперебойного эффективного производственного цикла на предприятии приобретает особую актуальность и значимость для оптимизации затрат и достижения наилучших конечных результатов.

Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. Объясняется эта закономерность очевидной необходимостью затрачивать массу усилий на координацию всех действий по бесперебойному обеспечению основного производства сырьем, энергоносителями, по обслуживанию оборудования, по транспортировке и складированию продукции, погрузке-выгрузке. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.

Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства») , которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек. Система представляет собой не просто технологию, но целую концепцию управления, предполагающую максимальную ориентацию производства на рынок с заинтересованным участием всего персонала организации. Опыт внедрения описываемой технологии, хотя бы в виде отдельных элементов, на предприятиях различных отраслей показал ее перспективность, вследствие чего не вызывает сомнений необходимость изучения этого опыта и дальнейшего расширения сферы его применения.

Экономическая сущность Lean-технологий

Как экономическая дефиниция производство является системой преобразования сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, обладающую для общества потребительской ценностью. Главная задача производственной системы заключается в непрерывном совершенствовании процесса создания ценности для потребителя путем рационального сочетания во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Таким образом, достигается экономия времени, материальных и трудовых ресурсов, уменьшается себестоимость продукции, возрастает рентабельность производства, улучшаются все экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По мере развития производственных отношений развиваются и совершенствуются и системы управления производственными процессами. Одной из последних стала система «Бережливого производства» (Lean manufacturing), основанная на принципах эффективного управления ресурсами, внимания к нуждам заказчика, концентрации на проблеме устранения всех видов потерь, всестороннего использования интеллектуального потенциала персонала предприятия. Одна из главных целей системы - снижение издержек, управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь.

Концепция «Бережливого производства» объединяет оптимизацию производственных процессов, направленную на постоянное улучшение качества продукции при неизменном сокращении затрат, с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника. Концепция максимально ориентирована на рыночные условия хозяйствования.

В течение последних двадцати лет в мировой практике все шире стала применяться новая парадигма производительности. Она первоначально возникла в компании Toyota и получила название – Toyota Production System (TPS) . Она ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства, опирающегося на гарантированный спрос, возникла потребность в диверсифицированном производстве, способном удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, оперирую малыми партиями разнообразных товаров, включая и штучную продукцию. Главной задачей такого производства стало создание конкурентоспособных продуктов в необходимом количестве, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами ресурсов.

Отвечающее новым требованиям производство назвали «бережливым» (lean, lean production, lean manufacturing), а предприятия, повысившие операционную эффективность своего производства, благодаря внедрению новой системы – «бережливыми» (lean enterprise).

«Бережливые» предприятия отличаются от остальных следующим:

1. Основа производственной системы таких предприятий – люди. Они являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование – только средство достижения поставленных целей. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и постоянное совершенствование всех процессов . В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.

3. Руководство предприятия принимает решения , учитывающие перспективу дальнейшего развития , при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний не занимается бесполезным администрированием – командованием, неоправданно жестким контролем, оценкой сотрудников при помощи сложных систем разнообразных показателей, он существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике – от высшего руководства до рабочих.

Ключевыми инструментами Lean-системы для повышения производительности труда являются:

• Система 5S – управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:
  • 1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;
    2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;
    3) Соблюдение чистоты и порядка;
    4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;
    5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.
  • Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.
• Стандартизированная работа – чёткий и максимально визуализированный алгоритм выполнения какой-то определённой деятельности, включающий в себя стандарты продолжительности цикла операций, последовательности действий при выполнении этих операций, количества находящихся в работе материалов и предметов (уровень запасов).
• Методология «Прорыв к потоку» заключается в выравнивании и повышении эффективности производственного потока посредством создания фиксированных производственных циклов. В каждом из выделенных циклов внедряются рассмотренные в предыдущем пункте принципы стандартизированной работы.
• Концепция TPM (англ. Total Productive Maintenance) – система всеобщего обслуживания оборудования. Данная система подразумевает под собой совмещение эксплуатации оборудования с постоянным техническим уходом за ним. Благодаря постоянному мониторингу и содержанию оборудования в рабочем (исправном) состоянии производственным персоналом, снижается уровень потерь, вызванных поломками, простоем оборудования из-за ремонтных работ, в том числе и плановых, что позволяет обеспечить наивысшую эффективность на протяжении всего жизненного цикла оборудования. При этом освобождаются силы ремонтного персонала для решения более важных задач.
• Система SMED (англ. Single Minute Exchange of Die) – технология проведения быстрой переналадки оборудования. В процессе переналадки оборудования можно различить две группы операций – внешние, которые можно проводить без остановки оборудования, например, подготовка инструментов и материалов, и внутренние, для проведения которых необходим перерыв в работе оборудования. Суть системы заключается в переводе максимального количества внутренних операций в группу внешних, что становится возможным, благодаря внедрению ряда технологических и организационных усовершенствований.
• Система вытягивающего производства представляет собой подход к организации производственного потока, исключающий потери, связанные с перепроизводством или ожиданием завершения предыдущего этапа работ. Каждая технологическая операция как бы «вытягивает» необходимое количество продукции из предыдущей и передает следующей. В результате этого в процессе производства не возникает ни излишков продукции, ни её дефицита.
• Система подачи и рассмотрения предложений предоставляет всем сотрудникам понятный механизм реализации предложений по совершенствованию и предусматривает меры по стимулированию сотрудников к подаче таких предложений.

Комплексное использование Lean-инструментов позволяет без значительных инвестиций, практически только за счёт внутренних резервов компании добиться значительного роста производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённый подход ко всем вопросам организации производства, позволяющий не только реализовывать инновационные технологии, повышающие производительность труда и эффективность производства, но создать условия для формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах

Широко распространенным методом предотвращения ошибок, который используется в Lean-системах является приём Poka-yoke.

Poka-yoke – (poka – случайная, непреднамеренная ошибка; yokе –предотвращение ошибок), (англ. Zero defects – Принцип нулевой ошибки) – принцип, заключающийся в поисках причин возникновения ошибок и создании методик и технологий, исключающих саму возможность их появления. Если другими способами, кроме правильного, работу выполнить невозможно, а работа выполнена, значит, выполнена она без ошибок – такова основополагающая идея метода.

Различные дефекты в продукции могут возникать из-за забывчивости человека, невнимательности, непонимания, неосторожности и т.п. Такого рода ошибки естественны и неизбежны, под таким углом их и надо рассматривать для нахождения способов их предотвращения.

Методика предотвращения ошибок предусматривает:

• создание предпосылок для бездефектной работы,
• внедрение методов бездефектной работы,
• систематическое устранение возникших ошибок,
• принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха.

Метод Poka-yoke, применяемый вместе с другими инструментами бережливого производства, служит гарантией того, что изготовленное изделие будет бездефектным, а процесс его производства, соответственно, протекает без сбоев.

Повышение эффективности управления предприятиями за счет Lean-технологий

В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты (в разах):

• рост производительности – в 3-10 раз;
• уменьшение простоев- в 5-20 раз;
• уменьшение длительности цикла изготовления – в 10-100 раз;
• уменьшение складских запасов – в 2-5 раз;
• уменьшение случаев брака – в 5-50 раз;
• ускорение выхода на рынок новых изделий – в 2-5 раз.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты :

• Электронная промышленность: сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25% производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.
• Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.
• Автопром: рост качества на 40%
• Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.
• Капремонт крупнотоннажных судов: высвобождение 25% производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.
• Сборка автомобильных узлов: высвобождение 20% производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.
• Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%. Снижение потребления электроэнергии на 56%. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.
• Производство потребительских товаров: увеличение производительности на 55%. Сокращение производственного цикла на 25%. Сокращение запасов на 35%. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю .

В целом, сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства». Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

Заключение

Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) представляет собой концепцию управления производственным предприятием, основанную на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. За счёт развёртывания на предприятии Lean -системы (системы бережливого производства) возможна практическая реализация инновационного подхода к повышению производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённая система взглядов на организацию производства, своего рода производственная парадигма, позволяющая реализовать ряд инновационных инженерных методологий повышения эффективности производства (в том числе и производительности труда) и создать условия для преобразования и формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.